Verkäufer denken oft, dass Kunden es einfach erwarten, einen Rabatt zu bekommen. Auf eine Forderung des Kunden nach Rabatt wollen Verkäufer sich höflich verhalten. Schließlich will man eine gute Beziehung zum Kunden erhalten. Da gehört es sich einfach nicht, eine Forderung nach einem Preisnachlass auszuschlagen.

Diese Denkweise ist durchaus gebräuchlich und nach meiner Erfahrung weit verbreitet. Durch diese Einstellung entgehen Unternehmen nach meiner Schätzung Millionengewinne. Könnte man durchschnittlich nur einen Prozentpunkt der gegebenen Rabatte verhindern, würde das einen erheblichen Zuwachs an Unternehmensgewinnen bedeuten.

Der Schaden durch Rabatte

Es ist verblüffend, wie selten Verkäufer die enormen Auswirkungen von Rabatten berechnen können. Nehmen wir ein einfaches Rechenbeispiel. Dazu gehen wir davon aus, dass der Listenpreis eine Marge von 20% ausmacht. Bei einem angenommenen Verkaufspreis von 1.000 Euro würden also 200 Euro Marge erzielt.

Wenn der Verkäufer ein Prozent Rabatt gewähren würde, würde sich der Verkaufspreis auf 990 Euro reduzieren und die Marge auf 190 Euro. Das mag auf den ersten Blick ein geringer Nachlass sein, jedoch wird der Schaden schnell klar, wenn man ausrechnet, welche Absatzsteigerung notwendig wäre, um die ursprünglich vorgesehene Marge zu erzielen.

Weil die um 10 Euro auf 190 sank, schrumpfte sie um 5%. Um also wieder von 190 auf 200 Euro zu wachsen, ist eine Umsatzsteigerung von 5,263% erforderlich. Wenn Sie es nicht glauben, rechnen Sie nach: 190 x 1,05264 ergibt etwa 200.

Mehraufwand durch Rabatte ist hoch

Das bedeutet, dass bei der kalkulierten Marge von 20% das Gewähren von einem Prozent Rabatt nur durch eine Umsatzsteigerung von rund 5% aufzufangen wäre. Bei 2% Rabatt wären wir schon bei 11% Umsatzsteigerung und bei 3% Rabatt müssten wir mit knapp 18% Umsatzsteigerung den Verlust ausgleichen.

Wenn Sie sich vorstellen, Ihr Chef würde verlangen, dass Sie einfach so fünf oder zehn Prozent mehr Umsatz machen sollen, dann merken Sie sicher, dass das eine ziemlich drastische Forderung wäre. Schließlich ist es mit einem erhöhten Aufwand verbunden, zehn Prozent mehr Umsatz für das Unternehmen zu erwirtschaften. Vergleichen Sie das bitte mit der Bereitschaft auf eine Forderung nach 2 Prozent Rabatt.

Wir tendieren dazu, die Forderung nach kleinen Rabatten zu akzeptieren, obwohl wir dadurch gleichzeitig einen erheblichen Zusatzaufwand betreiben müssen, um den Erlös für das Unternehmen gleich hoch zu halten. Diese Erkenntnis kann dabei helfen, Forderungen nach Rabatt mit der gebotenen Deutlichkeit zu entgegnen.

Ein deutliches „Nein“ beim Rabatt steigert den Ertrag

Es gibt nur eine Aufgabe, die die Personalkosten für Einkäufer rechtfertigen – zumindest wenn es um Investitionen und nicht um absolut austauschbare Standardartikel geht. Die Aufgabe lautet: Wir dürfen erst bestellen, wenn wir sicher sind, dass wir den bestmöglichen Preis bei unserem Wunschlieferanten erzielt haben und dessen Verhandlungsreserven restlos ausgeschöpft sind.

Ein Einkäufer, der den Auftrag erteilt bevor Sie „Nein“ gesagt haben, kann nicht erfolgreich sein. Jeder Einkaufsprofi muss dafür sorgen, dass alle Mittel eingesetzt wurden, um Sie als Anbieter an die letzte Grenze zu führen. Alle anderen Aufgaben könnte auch die Fachabteilung selbst erledigen. Der Einkäufer wartet förmlich darauf, dass Sie sagen: „Das ist der letzte Preis. Entweder Sie nehmen den, oder wir sind raus!“

Erst wenn dieses Signal bestätigt wird und der Einkäufer sich sicher sein kann, dass er nun den besten Preis erreicht hat und keine weiteren Nachlässe mehr möglich sind, erst dann kann er guten Gewissens den Auftrag erteilen.

Preise durchsetzen, statt immer zu verhandeln

Nehmen wir an, dass Sie von Anfang an nur noch einen realistischen Marktpreis nennen und auf die zeitraubende Verhandlung komplett verzichten. Und das, obwohl man sich vielleicht in einem Markt befindet, der traditionell durch Verhandlungen geprägt ist. Wie kann man auf Festpreise umstellen? Wie erreichen wir diese enorme Effizienzsteigerung im Geschäftskundenvertrieb? Wie können Sie einen fairen Preis durchsetzen, ohne stur zu wirken? Wie einigt man sich auf einen Betrag, der für alle Seiten sinnvoll ist?

Die schwierigste Hürde auf dem Weg zu einer profitablen Verhandlung sind Sie selbst – oder genauer: Ihre Einstellung. Nehmen wir der Einfachheit halber einen symbolischen Preis von 25.000 Euro für das Projekt, für das Sie Zustimmung suchen.

Ist das der „letzte“ Preis? Könnten Sie noch Zugeständnisse machen? Ist es vorstellbar, auch für beispielsweise 24.900 oder 24.800 Einigkeit zu erzielen? Was ist die Untergrenze? Würden Sie 200 Euro verschenken, um den restlichen Umsatz zu sichern? Wollen Sie 200 Euro oder 25.000 Euro verlieren?

Preiskompetenz oder Inkontinenz

Und genau diese Gedanken halten Sie davon ab, einen sinnvollen Preis zu fordern. Sie lenken sich ab. Sie fokussieren sich auf die Frage: „Was ist ein guter Preis?“ statt auf die Frage „Was ist es wert?“

Als Unternehmer bin ich in der Lage meinen Preis zu verändern wann ich will – und in der ersten Zeit meiner Selbständigkeit habe ich das auch oft getan. Ich war damit beschäftigt zu denken „Ist das jetzt mein letzter Preis? Wie weit will ich noch runter gehen?“ Bis schließlich der Punkt erreicht war, an dem ich ärgerlich wurde. Dann ist es mir geglückt, mit der richtigen Überzeugungskraft zu sagen: „Jetzt ist Schluss. Das ist der letzte Preis. Entweder Sie nehmen an, oder Sie müssen sich einen anderen Partner suchen…“ Und dann kam es zur Entscheidung. Oft kam es zum Auftrag. Manchmal nicht. Allerdings war ich damit einverstanden, weil ich ja ohnehin nicht weiter mit dem Preis runter gegangen wäre.

Und das brachte mich zu der Erkenntnis, dass ich in den Gesprächen so sehr mit meinen Gedanken zum Preis beschäftigt war, dass ich gar nicht mehr in der Lage war gute Fragen zu stellen und den Kunden zu verstehen. Ich war so sehr mit mir und meiner eigenen Unsicherheit beschäftigt, dass ich ein schlechter Verhandler wurde.

Inzwischen wissen wir ja, dass Menschen bei Verlustangst irrationale Entscheidungen treffen. Und meine Irrationalität war es, immer weiter mit dem Preis nach unten zu gehen, obwohl es dafür keinen vernünftigen Grund gab. Nüchtern betrachtet war der gebotene Nutzen so hoch, dass ein paar Prozent Nachlass kaum einen Unterschied machten. Und aus Sicht des Kunden gab es ebenfalls keinen Grund, einen anderen Anbieter auszuprobieren, der vielleicht etwas günstiger, aber bei weitem nicht so wirkungsvoll gewesen wäre.

Preise nicht verhandeln, sondern marktgerecht festlegen

Und dann beschloss ich, das für immer zu ändern. Ich beschloss, mir selbst den Druck zu nehmen und mir Festpreise zu geben. Seit einigen Jahren denke ich nur noch einmal pro Jahr über meine Preise nach, und zwar am 2. Januar. Und der beschlossene Preis ist dann ein Jahr fest. Sicher führt das dazu, dass einige vermeintlich interessante Kunden nicht zu Kunden werden. Allerdings finde ich auf diese Weise solche Kunden, die meine Leistung auch in vollem Umfang zu nutzen wissen und unter diesem Aspekt gerne bereit sind den Preis zu bezahlen, der diesen Nutzen ermöglicht.

Wenn ein Unternehmen keine zentrale Preisstrategie pro Marktplatz hat und die Preisfindung jedem einzelnen Verkäufer überlässt, dann verschenkt es zwangsläufig sehr viel Erträge. Ein Verkäufer, der nach einer Verhandlung berichten würde, dass er die Verhandlungen abgebrochen habe, obwohl noch Verhandlungsspielraum bestand, der dürfte ernste Kritik ernten. Und deshalb wird jeder Verkäufer – sozusagen zu seiner eigenen Sicherheit – in einer harten Verhandlung letztlich immer die Preisuntergrenze anbieten. Erst recht, wenn er von einem einigermaßen professionellen Einkäufer in die Mangel genommen wird.

Wie können wir in Preisverhandlungen unsere Preise durchsetzen?

Es ist keine tragfähige Strategie, den Preis fallweise zu ermitteln, weil unter den bekannten psychologischen Effekten dadurch niemals ein sinnvoller Marktpreis ermittelt werden kann. Viel besser wäre es, wenn Unternehmen für jeden einzelnen Markt einen einzelnen Preisverantwortlichen benennen würde, der feste, nicht verhandelbare Preise festlegt. Die einzelnen Verkäufer können dann entspannt auf diesen Festpreis verweisen und können sich darauf konzentrieren gute Verkaufsgespräche zu führen. Das funktioniert bei mir, bei McDonalds, Apple und vielen anderen Unternehmen. Warum nicht auch bei Ihnen?

Wenn Sie sich selbst die Preisflexibilität nehmen und sich stattdessen einreden, dass der Preis nicht verhandelbar ist, dann können Sie Ihre Preise auch einfach durchsetzen. Wer keinen Spielraum hat, der kann auch nicht im Preis gedrückt werden.